Başlığı biraz değiştirdim. Aslında “İşletme Körlüğü” ve “Silo Sendromu” hakkında okuduklarımı toparlayacağım. 😊
İşletme Körlüğü
Bir şirkette kullanılan yöntem ve uygulamalardaki hataların ve gelecekteki olası fırsatların ve risklerin çalışanlar tarafından algılanamaması sorunudur. Çünkü çalışanlar, zamanla şirketteki uygulamalara ve iş yapış şekillerine alıştıkları için sorunları, riskleri ve fırsatları görmeleri zorlaşır. Üstelik bu durum, yöneticiler için çok daha sıkıntılı olabilmektedir. Nitekim günlük problemlerle meşgul olan yöneticiler, işletme körlüğü nedeniyle, halledilmesi son derece kolay olan problemlere bile çözüm bulmakta zorlanabilmekte ve özellikle şirketin geleceğini ilgilendirecek konularda, oluşabilecek fırsatları fark edemeyerek veya riskleri öngöremeyerek şirkete önemli kayıplar yaratabilmekte veya şirketi yüksek kazanımlardan mahrum bırakabilmektedirler.
Geçmiş başarılar şirket yöneticilerinde rehavet ve işletme körlüğüne sebep olabilmektedir. Yönetici, karşısına çıkan tüm sorunları geçmişteki başarı kriterleri ile çözümlemeye çalışacak fakat değişen çevre koşullarında geçmiş tecrübeler her zaman sağlıklı bir ölçü olmayacaktır.
Girişimi gerçekleştiren yöneticinin, her konuda geçmiş tecrübelerini baz alması halinde yeni fikirler geliştiremeyecektir ve böylece değişime direnç geliştirebilecek ve başarının ataleti düşecektir. Gerçeğin ikinci tarafı ise veri tabanlı çalışma konusundaki isteksizliğimiz yada beceriksizliğimizdir. Veri tabanlı çalışmaktansa tecrübelere daha fazla önem verilmektedir. ✨
Silo Sendromu
Bir organizasyonda bir departmanın diğer departmanlardan kopuk çalışarak adeta görünmez bir duvar örmesi ve etkileşime izin vermemesi olarak açıklanabilecek sendromdur.
Silolar, hasat sonrası tahılları her türlü doğal ve doğal almayan çevreden koruyan dışarıyla bağlantısını kesen bir yapıdır. Bu yapı aynen işletmeler içinde eğer işbirliği ve iletişim yoksa bölümler arasında da gerçekleşebilmektedir. Her bölüm sadece kendi amaçlarını gerçekleştirerek asıl amaç olan işletme amaçlarından uzaklaşabilmektedir. Örgüt içi silolar özellikle takım çalışmalarına engel olarak örgüt içi ortak çalışmalara engel olabilmektedir. 🥺
Okuduğum farklı kaynaklardan derlediğim çözüm önerilerini ise şu şekilde sıralayabilirim;
Veri Analizi ve Tecrübe
Tecrübe kazanmak maliyetli ve nispeten uzun bir süreçtir. Kararları vermek için ise artık tek başına yeterli değil. Bu nedenle veriye dayalı sonuçları tecrübe ile harmanlayıp karar verme modeli ön plana çıkıyor. Bunun için ilk adım ihtiyaç duyulan verilerin belirlenmesi ve bir an önce bunların uygun mimaride toparlanması öneriliyor. 💻
Şirket Öncelikleri
Kurumdaki çalışanlar şirketin önceliklerinin farkında ve buna hizmet ediyor mu? Bunun için şirketin önceliklerinin ne olduğu açık bir şekilde tüm çalışanlar tarafından bilinmesi öneriliyor. 🎯
Kişisel Hedefler ve Şirket Hedefleri
İnsanlar, çalıştıkları kurumların işlerini geliştirmeden önce her zaman kendi kişisel durumlarını iyileştirmeye yönlenirler. Kurumun hedeflerini ekipteki bireylerin hedefleriyle eşleştirilmesi öneriliyor.
Koçluk
Koçluk, ekip üyelerinin sizin eleştirel olmak veya sadece işi yapmak için atlamak yerine kendi zorluklarını nasıl çözeceklerini öğrenmelerine yardımcı olma sanatı ve bilimidir.
Genellikle spor dalları için anılan bir kavram olsa da, günümüzde ekip çalışması gibi farklı alanlarda da takım koçluğu için ihtiyaç bulunmaktadır.
Bireysel menfaatlerden ziyade takımın menfaatlerinin ön plana çıkarılmasını sağlayan koçluk, insanların takım içerisinde birbirine karşı olan anlayış ve bağlılığının yüksek tutulmasında da önemli rol oynamaktadır.
Takım motivasyonunun artırılması ve çalışma alanında başarılı sonuçlar elde edilmesine odaklı olarak, takımın ileri seviyeye gelmesine yardımcı olur. Takım koçları sadece takım içerisinde bulunan oyuncu ya da çalışanların imkanları artırmaları için değil, aynı zamanda daha ilerisi için de yöneticilerin, gerekli hassasiyeti gösterilerek hazırlanmasını sağlaması gerekir.
Yöneticilerin zamanlarının yüzde 35 ila 40’ını koçluk yaparak geçirmeleri öneriliyor.
Hesap Verebilirlik Kültürü
Çalışanın kendisini yaptığı işin çıktılarından ve bu çıktıların daha genel iş çıktılarına etkisinden “Tamamen Sorumlu” hissetmesi anlamına geliyor. İş yaşantısının genel dinamikleri düşünüldüğünde herkeste doğal olarak olması beklenen bu tutumun eksikliği ise ne yazık ki iş sonuçlarına olumsuz şekilde yansımaya devam ediyor.
Hedef ve beklentilerin net olarak ortaya koyulmadığı ortamlarda çalışanların kendi paylarına düşen sorumlulukları benimsemesi daha zor hale geliyor. Görev tanımlarının veya anlık olarak verilen ek görevlerin net bir şekilde belirtilmediği ortamlarda çalışanlar ne yazık ki yapmakta oldukları çoğu işi kendi işleri olarak görmek yerine “birilerine destek olmak” veya “ek iş yükü” olarak yorumluyor.
Hiyerarşik bir yönetim anlayışının hakim olduğu ortamlarda yöneticiler “ebeveyn“, çalışanlar ise “evin söz dinleyen evlatları” haline geliyor. Dolayısıyla yöneticiler, “son sözü söyleyen” ve “son kararı alan” kişi olmak yönünde bir tutum sergiliyor. Bu da, “kararların yöneticiler tarafından verildiği” ve aslında tüm çabalara rağmen çalışanlar açısından her şeyin en başa sardığı bir ortam yaratıyor.
Bunun için “Açık İletişim” ve “Düzenli Geri Bildirim” aktif uygulanması öneriliyor. Tabii geri bildirimin “Fırça Atmak’ veya “Kızmak” ile karıştırıldığı ortamlardan bahsedilmiyor.
Yetenek Kazanımı
Yetenek kazanımı ve işe alım arasındaki temelde en önemli fark; işe alımın reaktif olması ve anlık ihtiyaca cevap vermesi, yetenek kazanımının ise proaktif ve devam eden bir süreç olmasıdır.
En nihayetinde her ikisinde de amaç boş rolü doldurmak olsa da birinde ihtiyacı hızlıca doldurmak var, diğerinde ise uzun vadeli plana hizmet eden ve kazanan bir şirket kültürü yaratmayı amaçlayan bir bakış açısı var.
Yetenek kazanımı, geleneksel işe alımdaki taktiksel yaklaşımın ötesine geçerek çalışanın gerçek değerini anlamaya çalışır. İşe alımda aday filtrelerken “acaba şirket için doğru aday mı?” diye bakılır. Yetenek kazanımı ise, potansiyel adayı “burası senin ve kariyerin için doğru şirket” olduğunu konusunda ikna etmektir.
Önerilen durum ise “Yetenek Kazanımı” stratejisinin benimsenmesi.
Best Practice
İşletmeniz büyüdüğünde, bir adım önde olmak için neyin işe yaradığını ve en iyi performans gösterenlerin neler yaptığını ortaya çıkarıp bu uygulamaları kurumsallaştırın. Aksi takdirde, kilit çalışanlar yerinden oynadığında “Kabile Bilgisi” kapıdan çıkar ve yeni ekip üyeleri sürekli olarak tekerleği yeniden icat etmek zorunda kalırlar.
Proaktif Organizasyonel Değişiklikler
Büyümeyi kolaylaştırmak ve değişen pazara uyum sağlamak için her işte organizasyonel değişiklikler yapılmalıdır. Yine de deneyimlerime göre, organizasyonel değişikliklerin çoğu bir kriz olana kadar gerçekleşmez. Bu kör noktanın gelişmesine izin vermeyin – incelemeleri düzenli olarak planlayın ve değişiklikleri proaktif bir şekilde planlayın.
İşe Al ve Unut
Büyüme sancıları içinde yeni işe alınanların işteki ilk kritik haftalarda eğitime, açık mükemmellik örneklerine, koçluğa ve ölçülebilir hedeflere ihtiyacı vardır. “Kendi kendine başlayan” bir kültür, bir büyüme kültürü değildir.
Umarım faydalı bir yazı olmuştur, sağlıcakla kalın! 😇
