Bir kurbağayı kaynar suyun içine atarsanız kendini hemen dışarı atar. Ancak, aynı kurbağayı ılık suyun içine koyarsanız ve korkutmazsanız öylece kımıldamadan duracaktır. Suyu alttan yavaş yavaş ısıtırsanız sıcaklık yükselirken kurbağa hiçbir şey yapmaz tersine keyif de alır. Yükselen sıcaklıkta kurbağa gittikçe daha çok sersemleyecektir, ta ki toptan dışarı çıkacak hali kalmayıncaya kadar. Kaçmak için hiçbir engel kalmadığı halde dışarı kaçmaz, haşlanıp pişer. Niye? Çünkü kurbağanın sinir sistemi ani değişikliklere programlanmıştır, yavaş, tedrici değişimlere karşı değil.

Aslında değişime hızla olumlu yanıt verememenin nedeni, birçok sistemin tepki mekanizmasının ani değişimlere göre programlanmış olmasıdır. Kültürel değişim, toplum mühendisliği gibi stratejik değişim programlarında yukarıdaki nedenden dolayı değişimi fark edemezsiniz çünkü değişim zamana yayılmıştır ve tedricidir. Taktik düzenlemeleri günlük rutin faaliyetler sanırsınız. İşte hem örgütlerin, hem de toplumların hayatta kalmalarına birincil tehditler, ani olaylardan değil, yavaş ve tedrici gelişen süreçlerden oluşmaktadır. Tedrici değişimleri görmeyi öğrenemeyenler, kurbağanın kaderinden kaçamazlar.

Bazen içinde bulunduğumuz koşullar bizi oldukça rahat hissettirir. Hiç bir şeyi sorgulama ve araştırma gereği duymayız. İşte o zaman garip bir körlük başlar. Suyumuzun ısındığının farkına vardığımızda da her şey için çok geçtir.

KOTLER ‘in ( 1999:13) önerilerini maddeler halinde sıralayalım;

1. Değişimin gerekli olduğu konusunda ikna edin.

woman in white long sleeve shirt and blue denim jeans

Değişimin uygulamaya tam anlamıyla geçebilmesi için tüm şirketin değişimi istemesi gerekir. Yönetimin yapması gereken değişim ihtiyacının gerekliliğine dair bir algı yaratmaktır. Bu tür bir algı sayesinde, değişim için gereken altyapı hazırlanır.

Organizasyon içinde mümkün olduğunca çok insanın “acil bir durum” olduğunu anlamasını sağlayın. Sadece yöneticilerin acil bir durum olduğunu algılaması yeterli değildir. Ancak, insanlar arasında sakın korku, öfke yaratmayın. Hallerinden memnun bir tavırla aşırı rahat davranmalarını da engelleyin. Çünkü korku, öfke ve rahatlık da değişimi baltalar.

Acil durum duygusu yaratabilirseniz insanları koltuklarından kıpırdatabilirsiniz.

Yönetici olarak yapmanız gereken çalışanlarınızla piyasada neler olup bittiğine dair dürüst, inandırıcı bir diyalog kurmaktır. Rakiplerin neler yaptığını, karşı karşıya kalabileceğiniz potansiyel tehditleri, olası durumları gözler önüne serin. Diğer yandan fırsatları beraber analiz edin. Mümkün olduğunca etkileşime açık bir ortamda planladığınız değişim stratejisinden bahsedin, çalışanları kendi fikirlerini paylaşmaya, değişimin içinde aktif bir şekilde yer almaya davet edin. Müşterilerden, hissedarlardan ve sektörün ileri gelenlerinden değişimle ilgili destek almaya açık olun.

Çalışanlarınızı değişim fikrine inandırdığınız bu ilk adım çok önemli. Şirket yönetiminin %75’ini yanınıza almadan değişimi hayata geçirmek başarısızlık riskini artırır. Tas demokrasisi işler ve tasın içinden sizin adınız çıkar Atina’yı ilk önce siz terk edersiniz!  Dolayısıyla, “önce çoğunluğu değişime ikna ettiğinizden emin olun, daha sonra diğer adımlara geçin” 

2. Sıkı bir koalisyon kurun.

group of men riding boat

Acil durum duygusunu yarattıktan sonra, değişim hareketinin rotasını çizecek, rehberlik edecek takımlar kurulmalı. Dönüşümün kaçınılmaz ve acil olduğu duygusu insanları bu harekete gönüllü olarak yardımcı olmaya, liderlik etmeye teşvik eder. Kişisel riskleri göze almalarını sağlar. Hiç kimse katkıları için ödül beklentisine girmez. Ancak, istekli ve heyecanlı bir ekip bu işi başarabilir.

Bu adımda sık yapılan hatalardan kaçınılmalı. Bu hatalardan ilki değişimin sorumluluğunun tek bir bireye verilmesi veya sadece yöneticilerden oluşan bir ekibe bu işin bir görev olarak yüklenilmesidir. İşe yaramayan komiteler kurmaktan kaçınılmalıdır.

İşin sırrı “iyi” değil “doğru” insanların seçilmesinde yatar. Uygun yeteneklere, liderlik kapasitesine sahip, organizasyon içinde saygınlığı ve değişimi yönetebilmek için gerekli bağlantıları olan insanlar seçilmelidir.

İnsanları değişime ikna etmek güçlü bir liderlik gerektirir. Değişimi yönetmek yetersiz kalır, liderlik etmek gerekir. İnsanları bir araya getirip değişimi hayata geçirecek takımlar oluşturmak bu değişim liderlerinin işi olmalıdır. Bu rehber kişilerin diğer çalışanlarla doğru duygusal bağlarının, yetenek ve algı seviyelerinin olduğuna emin olun. Takımlar arasında koalisyon değişimi hızlandıracak ve çalışanların süreçleri daha hızlı benimsemelerini sağlayacaktır.

3. Vizyonunuz net olsun.

person holding eyeglasses

İlk değişimle ilgili konuşmaya başladığınızda kafanızda birçok fikir ve çözüm önerisi olabilir. Bu karışık fikirleri belli bir sıraya dizmeli, karşınızdakilerin kolayca anlayacağı bir sisteme oturtmalısınız. Değişim stratejisinin basit ve uygulanabilir olması çok kritiktir. Takımınıza basit bir vizyon ve strateji çizin. Değişimin gerekçeleri net olsun.

Akıllı insanların kafa kafaya verip, şirket için yanlış, net olmayan rotalar çizdiğini görüp şaşırabilirsiniz. Çünkü onlara “geleceğin haritasını çizmenin” plan  ve bütçe yapmaktan ibaret olduğu öğretilmiştir. Modern organizasyonlarda yöneticilere muhasebe bilgi uzun süredir öğretiliyor. Planlama 20’inci yüzyılın ortasında sistematik bir araç olarak iş yaşamına girdi. Oysa, 1970’lere dek iş idaresi okullarında “strateji” kelimesi bile kullanılmıyordu. “Vizyon” konusu ise birçok yönetici için hala bir soru işareti. Günümüzde yöneticilerin ilgi gösterdiği en popüler, ciddi eğitim konulardan biri “vizyon oluşturma”…

4. İletişim kurun.

Başarınızı, geliştirdiğiniz bu net vizyonla ne yapacağınız belirleyecektir. Vizyonunuzla ilgili vereceğiniz mesajlar şirket içi günlük iletişimle rekabet edecektir. Yani, vizyonunuzun akılda kalması için sıklıkla ve güçlü bir şekilde tekrarlanması gerekir. Vizyonunuzdan bahsetmek için özel toplantılar düzenlemeyin. Aksine her fırsatta vizyonunuzu çevrenizdekilere aktarın. Ayrıca, vizyonunuza uygun hareket ettiğinizi gösterin. Değişim sürecinde çalışanlarınızın ne yapmasını istiyorsanız önce siz yapın.Mümkün olduğu kadar çok sayıda insanı değişim süreçlerine dahil edin, onlara değişimle ilgili bilgi verin ve kişilerin ihtiyaçlarına değişimin nasıl karşılık vereceği konusunda yol gösterin. İletişim konusunda teknolojinin aleyhinize değil, lehinize çalışmasını sağlayın

5. Engelleri ortadan kaldırın.

gray concrete road across brown valley during daytime

Bu aşamaya geldiğinizde, vizyonunuzla ilgili sık sık çevrenizdekilerle konuşuyor, geri bildirimler alıyor ve çoğu çalışanınızın desteğini hissediyor olmalısınız. Peki, hiç kimse fikirlerinize direnç göstermiyor mu? Değişim sürecinde ilerlemenize engel olan uygulamalar yok mu?

Her türlü engeli saptamalı, engelleri ortadan kaldırmalı ve değişimin sağlıklı bir şekilde ilerleyip ilerlemediğini kontrol etmelisiniz. Eğer değişime karşı koyan kişi bir yöneticinizse, ona değişimin neden gerekli olduğunu anlatmaya çalışmalısınız. Karşı koyan çalışanınızı dinleyin, kim bilir değişimle ilgili kafasına yatmayan yönlerden farklı fikirler veya öngörmediğiniz alınması gereken önlemler çıkabilir.

6. Kısa süreli kazanımlara odaklanın.

eyeglasses with black frames on white fabric

İlk etapta değişimin başarısını ölçmek için küçük hedefler koyun. Hem ölçmesi hem de ulaşılması kolay olsun. Böylece, kısa sürede çevrenizdekilerin ilgisini çekebilir ve değişime ılımlı yaklaşmalarını sağlayabilirsiniz. Ayrıca, çok sayıda değişim sürecini bir arada yönetmek yerine, mevcut süreçleri kısa sürede tamamlayın, daha sonra yenilerine başlayın.Aylar sürecek bir değişim projesinde dedikoduların önüne geçmek, şüpheleri ortadan kaldırmak için kısa dönemde küçük kazanımlar, zaferler elde etmelisiniz. Bu uzun nefesli bir koşuda sizin motivasyonunuzu artırır.

Eğer küçük de olsa somut kazançlar elde edemezseniz, değişim süreci gevşeyip, yavaşlama riski ile karşılaşabilir.

7. Kararlı ve ısrarcı olun.

man jumping beside bench

Birçok değişim projesinin başarısız olmasının sebebi, değişimdeki başarının çok hızlı açıklanması. Gerçek değişimin diplere nüfuz etmesi gereklidir. Hızla kazanılmış başarılar uzun soluklu değişimin sadece başlangıcını işaret etmekte. Yeni bir sistemle bir ürün piyasaya çıkarmak harikadır ancak yeni sistemle 10 ürünü başarıyla çıkarmadığınız sürece gerçek bir başarıdan söz etmek doğru olmaz. 10 ürünü de başarılı bir şekilde lanse etmek için süreçleri sürekli bir şekilde geliştirmeye çalışmak gerekir. Değişim süreklilik gerektirir. Her başarıda sadece nelerin iyi gittiğine değil, nelerin daha iyi yapılabileceğine de bakılmalıdır. Pürüzler saptanmalı, iyileştirilmeli, süreçler daha etkin hale getirilmelidir. Vizyonunuz gerçekleşinceye kadar rehavete kapılmayın. Bir değişim dalgasını, diğeri izlesin. Değişim yorgunluğu tuzağına düşmeyin. Çok fazla çalışmak fiziksel ve duygusal olarak çöküntüye sebep olabilir. Dengeyi iyi kurun. Çok katı ve uzun vadeli planlar bir noktada tekleyebilir. Daha esnek dönüşüm planları hazırlayın. Ulaşamadığınız hedeflere ulaşmış, gerçekten başaramadığınız işleri tamamlamış gibi davranmayın. Eksikliklerinizi görün. Küçük başarılarla tatmin olup, gevşemeyin. Acil durum duygusunu sürekli canlı tutun.

8. Değişimin kalıcı olmasını sağlayın.

yellow line on gray asphalt road

Değişimin kalıcı olabilmesi için, şirketinizin kurumsal kültürüne tamamen entegre olması gerekir. Vizyonunuzun içindeki değerlerin kurumsal kültürünüz tarafından benimsenmiş ve günlük aktivitelerde olağan hale gelmiş olması gerekir. Bunun için şirket yönetiminin değişimi sürekli desteklemesi lazımdır. Desteğin azalması onca çabanın boşa gitmesine, başlangıç noktasına geri dönülmesine sebep olabilir.

Değişimin kurumsallaşması aşamasında bütün bu sayılanların yapılmaması halinde örgüt yetişkinlik döneminden bir anda yaşlanma dönemine geçecektir. İşte o zaman örgütte durgunluk, bürokrasi ve suçlamalar başlayacaktır. Örgütte kavga dönemi başladığında, çalışanlar enerjisini ve heyecanlarını yitireceklerdir. Sonuçta entropi kaçınılmaz olacaktır. Bu kötü sonucu yaşamamak için, yukarıda da değinildiği gibi örgüt disiplinli, kararlı ve kontrollü olmak zorundadır.

‘’ Değişimin sürdürülebilir olabilmesi için işe alım ve terfi kararlarınızı değişime yön verecek insanlardan seçin. İşe alım sürecinde değişimin şirket için öneminden bahsedin, her seviyeden çalışanın değişimi benimsemesi hatta değişim süreçlerine katkı sağlaması için doğru mekanizmaları oluşturun.

Başarılı değişimin şirkete getirdiği değeri işe alım, terfi ve yeni değişim liderlerini atayarak vurgulayın. Özetle, değişimi şirket kültürünün bir parçası yapın.’’

Bir kurumdaki değişikliği başarıyla yönetmek zordur. Adımları uygularken, sabırlı olmak önemli. Sonucu bir an önce almak için acele edilmesi durumunda tüm süreç bozulabilir ve değişim, uygun olmayan bir şekilde sisteme entegre edilmiş olabilir.